开出近千店让年轻人重新爱上KTV星聚会在给全球娱乐业带来一场怎样的创新？

发布时间：2025-07-26      文章分类：凯发k8旗舰平台      浏览量：      文章来源：网络

　　7月21日,星聚会在上海举办了一场主题为★◆“用东方音乐,交世界朋友◆◆■★★”的全球战略发布会。

　　浪潮新消费■◆◆★★:这两年我们明显感觉加盟生态在恶化,越来越多的加盟商感觉自己在被收割。加上大环境也有挑战,可能当土壤在变差的时候★★,加盟商应该如何自处◆◆◆,星聚会如何做好自己?

　　一般的中国品牌进入日本市场,很难有绝对的竞争力◆■,但通过准备工作和大量调研,我们发现星聚会的产品力上绝对能吊打当地品牌。

　　星哥:因为星聚会的产品和其他产品不一样,我们是通过时间来区分消费者■■★。老年人只在下午茶时间进入,晚上是年轻人★■◆★、商务人群、白领等★■■■,晚上11点半后可能是购物中心里面做餐饮或服装的,下班来到星聚会。

　　麦当劳用了5、6年的时间发展0-1,又用了5、6年经营1-2◆■,这才有了2-100的快速发展◆★◆◆,其实跟我们的成长历程非常相似★◆。

　　浪潮新消费:模型系统都已经很成熟的情况下,星聚会接下来的创新主线在哪里◆◆★?还有哪些新的可能性?

　　星哥■◆:我们也思考过把名字换成欢聚空间或社交空间◆★◆■★,但后来一想这太抽象,不容易理解。KTV很好懂★■★★★◆,我们无非以KTV入门,再让大家具象了解星聚会的更多功能◆★◆◆■■。

　　浪潮新消费:这两年很少有人会强调快,前几年都是几年做了几个亿的故事,大家都很兴奋★■◆◆★,当行业经历挫折之后■■◆■■,很多人都开始讲慢,当慢变成政治正确的时候,为什么星聚会需要“快★★★◆◆◆”■◆◆★?

　　我们的产品已经迭代了这么多年,真的可以做到声光电、黑科技全面降维打击◆★■■★,基于这一点我认为我们在日本一定能成功。

　　有些行业天花板太低,即便做全球的生意也没有多大◆★,但KTV一年产值就有5000亿,我觉得这是一个大赛道。

　　浪潮新消费:随着星聚会规模的膨胀,很多事情可能都在抢占你的精力和注意力,还想像以前一样面面俱到地关注细节的话对你来说挑战大吗★◆?

　　如果没有战略定力就容易走偏,步伐一定会乱◆◆◆■★◆。我一直认为,与其把100%的精力分散到10件事情,不如集中100%精力做好1件事情◆★★■,聚焦才能做精品。

　　浪潮新消费◆◆:从2015年开始,KTV门店从12万家倒闭到现在剩5万家左右,星聚会一直是零亏损倒闭,是因为解决了哪些核心问题■■★◆★◆?从经营角度看,传统KTV的“死因”有哪些?

　　我们不能只看经济短期的低潮★◆,要看大趋势◆■★。站在10年后看当下的公司和时局,中国14亿人的市场,还不足以让你做出一家伟大的公司吗?一定可以。

　　但数据显示,自创品牌的倒闭率是加盟品牌的3倍。所以不可否认,加盟还是比自创品牌有保障。

　　海外确实是更加复杂■★■,因为每个国家的情况不一样,进入任何一个都需要重新设计系统,这是相对有难度的地方。

　　我一直相信:复盘+学习力=成长力。大部分人碌碌无为、平平庸庸,到了60岁却突然觉得这辈子白过了,原因很简单★■◆,就是永远停滞不前◆★■◆★◆。爱学习和不爱学习的人,时间一长,差距就会非常明显■◆◆◆■。

　　我当时只是想做连锁业■★■◆。因为我留学时,发现欧美、特别是加拿大连锁率已经高达到百分之七八十★■◆★■,所以我认为未来中国连锁业的潜力是巨大的。

　　快乐本身就是一件美好的事情,星聚会为快乐而生。我还要把产品做得更好,不仅让中国人快乐◆★■★■,也要走出去为世界带来快乐。

　　星哥:我觉得还是会有挑战。乔布斯说过,苹果的成功就是靠无数的苦活和累活堆积起来的■■★■◆★,连苹果这样高大上的公司都是这样★■,更何况是我们。

　　连锁经营的三个系统一定要互相发挥作用。运营系统、培训系统、督导系统都能发力的话■★★◆◆★,总部的标准、体系和要求就可以复制到每一家门店。

　　这样的目标不可谓不乐观,但星哥认为星聚会已经做好了各方面的准备,“我们不能只看经济短期的低潮,站在10年后看当下,中国14亿人的市场还不足以做出一家伟大的公司吗?一定可以。”而当文化交流成为全球化的关键,中国文娱出海也正当时。

　　中老年社交我们已经在做了,下午茶基本都是中老年人光顾,因为他们有时间◆◆★◆★■,但缺少陪伴★★。所以老年人需要一个场景跟朋友、同学联络感情,来到星聚会既能唱歌又能跳舞★■★■◆,还能回忆英雄往事,这对丰富他们的晚年生活有巨大帮助。

　　第二,所有的线下连锁品牌都没有绝对的护城河◆★。不管是奶茶咖啡■■★、餐饮还是零售,技术上都没有壁垒。KTV也是同样的道理■◆◆★,别人当然也能做星聚会的模式,但不一定能做到我们这种程度。

　　“为什么星聚会的社交空间是成功的◆■◆★◆◆?首先◆◆,下午茶、桌游、剧本杀、蹦迪等等消费都在包厢内进行◆★■◆■■,不会增加管理难度;其次★◆★★◆,所有硬件都是为唱歌服务,我们只需要在软件上提供新功能◆■,没有新增成本■◆★■◆◆。”

　　浪潮新消费◆★■◆★◆:星聚会现在在国内和出海目标都挺激进的,但下沉和海外应该都是系统性工程★■■★◆,按照你自己说的★◆“先胜而后求战”★◆■◆★★,星聚会为接下来的这些扩张战略做了哪些长期准备?

　　浪潮新消费:在星聚会爆发之前,KTV这个行业已经在往下走,以你的嗅觉和能力,做年轻人的线下娱乐、聚会的场景应该还是有很多选择◆◆,如果以更顺势的业态切入,不是应该更快更顺吗?坚持用■◆★★◆“KTV+◆★”的必要性是什么?

　　2018年★★★■◆★,星聚会在苏州、无锡★★、南通都做到了当地第一◆■◆★,但几家店的成功并不能代表品牌的成功,毕竟经营3家店和300家店是完全不同的逻辑◆■■★★,当时还没达到规模化的条件。

　　但我们的业态对人的依赖性很弱,一个门店只要重点培养一个店长,下面的新人培训3-5天就能上岗,所以不怕人员流失■★◆◆■◆。这个底层逻辑帮我们度过了特殊时期最严重的三年。

　　场景上也是■★■◆,我们的引爆点就是社交和聚会★◆■★■◆。凡是和社交聚会相关的内容都要重点发展◆★■,比如说蹦迪就符合我们的发展内容,可以增加用户黏性◆★★◆、拉近距离。

　　消费者虽然不来KTV,但还是需要一个场景用于过生日、喝酒蹦迪,或者玩桌游■■★■★■、剧本杀,我只要打造这样的空间◆◆★■★,还是可以把客人吸引过来★■。

　　比如一个部门只需要10个人的时候,你却安排了15个人,那你的人效就落后于别的企业。企业之间的最终竞争差别不会超过10%★◆★,这就是细节■★■◆◆★。

　　首先,消费者对剧本杀★◆、蹦迪的使用时间我们不可能统计,这也不是我们在乎的重点。我们只需要告知顾客星聚会有这些功能,用于满足互动性及差异化需求就好。

　　我们投资一个店★■★■◆,会很清楚地知道资金花在了哪里。但开发互联网软件,很有可能根本做不出来成果,或做出来也没法看。可能花费半年时间,投入一堆资金,结果软件没法用,这种情况太多了◆■■■◆。

　　一开始我是通过加盟别的品牌,比如教培和餐饮,来学习体系化管理★◆★■、品牌营造以及流量打法等经验。

　　裁人要果断★■◆★◆■。很多企业不舍得或不敢裁人★◆◆■,即使某个员工现在已经明显不适合,但还会看在三年五年的情面上留下来◆■★◆★◆,事实上我们很难改变一个人◆★。有的员工人品有问题,更要果断调整掉。

　　浪潮新消费:能看出来你是一个很关注细节的人,也有人说创始人不应该太关注细节,我们要怎么辩证地看待这个问题?

　　我经常举例,星巴克的咖啡是最好的吗?其实不一定。即使用更好的机器和豆子做出的咖啡◆◆■,可能也不如星巴克★◆◆,关键还是因为品牌力■◆■■★★。当品牌已经成功占据消费者的心智时★■◆◆★■,其实壁垒就已经形成了。

　　很多分析都显示年轻人不去KTV了■◆◆★◆■,这是夕阳行业。当时我也这么认为,单纯从卡拉OK的角度不一定有未来,毕竟K歌并不是刚需,所以我找到了社交、欢聚这个刚需概念。

　　就像你想做出最好吃的牛肉面,有顾客说没有米线,你就增加米线◆■◆■,说没有盖浇饭■◆◆,你又新增盖浇饭……做了很多产品,看似短期内满足了消费者的需求■★◆■◆,但其实没有专精。

　　不过创业本就会经历很多失败。我一直认为自己并没有太大的本事,但很擅长复盘和学习◆★■。每交一次学费,我都会去思考下一次要怎么做好。

　　我们也在星聚会做过茶饮、live house,最终也是失败。能把这件事做得更专业的人太多了,花30%的精力不可能比得过300%的精力■■。原本以为是1+1大于2,事实上1+1的成本大于2◆★★,带来的效益却没有大于2。

　　浪潮新消费:很多企业做到一定规模后■★◆◆,就没有没有动力往下继续走了。从更高的维度来看,你真正的追求是什么?

　　当时很多线下门店支撑不下去的主要原因就是房租和人力成本◆★■■★,像厨师、私教、教培的老师、理发店的美发师等等,没有几个月的周期培养不出,只能持续付出人力成本★■◆★。

　　如果已经存在千店万店规模的头部企业,初创品牌没有同等的品牌力、资金◆★◆★、供应链和管理能力的话★★◆,就会很难起步。就像现在去做奶茶■◆■、咖啡或酒店都已经没有机会了。创业讲究的是战机,时机一旦错过,即便有同样的条件也没用★★■■。

　　很多人都对绩效管理有误区,认为绩效就是克扣员工工资,所以老板和员工要充分沟通。我相信只要员工能为企业创造价值,99%的企业家愿意给高奖励◆★■■★。

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　　审美是非常重要的能力◆◆◆◆,而且永远在不断向前。比如拉斯维加斯的MSG巨型球会场,一张票几千块钱却还是供不应求,因为这是人类历史上视觉冲击最强的灯光秀◆★◆◆■◆,看一场比看10场演出带来的震撼更大。

　　浪潮新消费◆★★■:但这两年我们和很多创业者交流◆◆◆★★◆,发现大家在人才上会比较推崇只筛选、不培养。

　　2022年,霸王茶姬开了1000多家店,亏损9000多万,当时喜茶、蜜雪冰城、茶百道★◆■★◆,都比它有名。但两年后局面扭转了,2024年,霸王茶姬开到6400家店■■■◆★■,利润25个亿◆◆■★。它这几年快不快,而且快到离谱。

　　星聚会从2011年成立,在这几年爆发之前■◆◆,花了七八年时间在积累认知、打磨店型、搞好系统、探索如何做创新◆★◆。

　　有德无才是笨蛋,也不能用★◆。很多人认为这类员工可以慢慢培养,其实并不可能,人的能力经过读书教育、工作历练好多年都没有提升,我们无法指望一年半载的培养就改变现状,与其花费精力栽培还不如另外筛选◆★◆。

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　　浪潮新消费◆■:直到2018年你才认为自己真正入门KTV行业◆★,这么漫长的时间,你不会怀疑自己的坚持吗■★★?

　　如果连中国都无法产生伟大的公司★★■,其他国家肯定更不行★★。所以即便现在竞争这么激烈,我依然认为中国是能够产生初创企业最好的土壤,14亿人口的市场就是最大的红利。

　　事实上这样的人坚决不能用■■,他会影响整个团队的风气和战斗力。这类员工的开除会让企业短期内产生阵痛,但长期来看一定是好影响。

　　企业竞争就是丛林法则■★★★■◆,适者生存,最后拼的就是效率。我们每天在效率和管理力方面进步1%,一年365天就会进步37★■◆★◆★.78倍,人类最伟大的力量就是复利。

　　浪潮新消费:产品创新或许可以扭转大众对行业的认知,但毕竟年轻人天然对KTV保有刻板印象★■,在这个基础上坚持难度不是会更大吗,也不顺势■★◆★★?

　　后来我觉得是时候做自己的品牌了★◆◆■◆■,就采用了孙正义当年的方法论,总结了几条做连锁需要符合的条件:

　　星哥:那肯定。我之所以能对趋势做出准确判断★◆■◆■■,一是因为创业这么多年,交了很多学费★★◆◆。二是我擅长复盘和学习,一直在不断提升认知。

　　星哥■★:我很早就意识到■◆◆,当企业的规模在快速成长时,如果不注重组织和团队的培养★■★■,就一定会面临危机。

　　浪潮新消费◆◆◆■:很多人都认为自己是重视用户体验和用户价值的◆■★◆★■,只是会有■◆★★◆“身边人效应”,但自己或身边人的感受不一定代表最大公约数,你们怎么避免或者在体验上做取舍的依据是什么★■★■◆?

　　人的选择来自于所掌握的知识、信息和经验的集合,所以人永远赚不到认知以外的钱。在认知不高的情况下,你做的判断和决定大概率是错的◆★。

　　所以从2年前开始,我就把近60%的时间分配在团队培养上。服务行业没有太多的技术壁垒,但仍需要建立一个人才复制的体系★◆★◆■,才能快速◆◆、标准化地培养更多的店长和员工★◆■■■。

　　星哥:十几年前这句话是成立的,你可以不关注细节,更多去关注结果★◆★◆。以前的时代,物资匮乏、信息闭塞,只靠信息差就能赚到很多钱■◆◆。

　　星哥:2011年中国赚钱的赛道和行业实在太多了◆■,当时KTV绝对不是最好的投资。我之前投过教培、餐饮,投资回报率都比KTV高。

　　看似简单,其实很复杂。人都是有惰性的★★★■,即使你教了规范的方法和流程,但如果缺少督察和奖罚,动作就可能变形。你需要把所有的流程SOP化,形成日常的行为准则★◆★,让门店的每一个人都能执行落地◆★◆。

　　第三,我希望为人类的美好生活做出一份贡献,让消费者通过星聚会重构人与人之间的情感连接,拉近距离、打破隔阂★★◆◆,也让生活变得快乐起来◆★★。

　　咖啡也是这样◆◆■■★■。十几年前中国人也很少喝咖啡,但星巴克改变了这个行业◆★◆★■■,带起了瑞幸等各种品牌,咖啡一下子变成大赛道。还有咖啡机■◆、咖啡豆、牛奶等上下游的需求也出现了。

　　分析复盘过后,星哥得出一个结论:所有的模式创新■◆★★★,必须以不增加成本和管理难度为前提。

　　浪潮新消费:正因为难,所以你的价值更容易凸显,就像星巴克的创新会也让大家对它的记忆更深刻■★◆★■。

　　从霸王茶姬身上我们可以学到很多东西。首先■■■■★■,超强的学习能力,不仅是个人的学习,还有品牌的学习■★◆■■。第二,要拥有敏锐的商业嗅觉,能抓住成功的关键★★◆★◆。第三,懂得人才的重要性。

　　星哥★★:对■★■,在有清晰的战略目标的前提下,创始人的定力决定了企业未来的高度★★◆★。

　　德才兼备的是金蛋,大家都需要■★。无德有才的是坏蛋◆■★★,很多老板基于业务考虑会留用,比如用结果说话的销售岗位。

　　为什么星聚会的社交空间是成功的?首先,下午茶、桌游、剧本杀■■◆◆、蹦迪等等都是在包厢内进行的◆★◆◆◆,不会增加管理难度■★★;其次,所有硬件都是为唱歌服务,我们只需要在软件上提供新功能,并没有新增成本。

　　我对星聚会的细节管理把控非常严格,同时也很重视用户价值。大量网红品牌的倒闭就是因为对客户口碑和用户价值的不重视◆◆◆■★◆。而我希望消费者的体验感不止是满意,甚至要超预期。

　　关注细节并不是意味着我一定要事事躬亲,而是企业内必须有人能事无巨细。真正优秀的管理者,一定能让每个员工都按照公司的规章制度做好细节★◆■◆■,让螺钉和螺母丝丝相扣◆◆◆◆■。

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　　选人要选优秀的人才★◆■■■★。在过往的经验中,我们能深刻地感受到选人对公司的杀伤力有多大。付出的成本远不止员工工资,还会影响整个团队的战斗力,以及当时的时间窗口等。

　　过程中遇到过谈好投资又撤资、供应商偷工减料★◆◆★、技术团队花大代价做出来的系统没法用等等◆■,■★◆“交过很多学费★◆★◆、遇到很多困难,所有可能发生的问题都发生过。■◆◆★◆◆”

　　逻辑都一样,有些部分看上去好像有价值,但性价比很小,就宁愿省去■◆★★◆★,这就是一种取舍■★◆■。

　　除了互动性,内容上我们可以做更炫酷的MTV,替代画面不清晰的的老MTV◆■◆。也可以做更漂亮的三维动画,或是元宇宙。审美力也在不断提升,声光电结合还可以更酷,把视觉冲击做的更震撼一些。

　　他设定了行业要满足的条件:第一,能在三年内成为日本第一,五年内成为世界第一◆★■■★★;第二,行业内没有头部公司★★★■◆;第三,要能代表未来的方向;第四,对年轻人有利。最终他选择了软件行业,建立了软银。

　　首先,不想成就伟大品牌的公司,一般是因为没有能力★■■★★,所以只能为短期利益先收割一波加盟费★■。这样的案例太多了★◆,给大家造成了加盟就是割韭菜的不良影响■★◆■。

　　但现在如果一个老板不关注细节,成功的概率微乎其微★◆★。因为企业发展到一定阶段后拼的就是管理效率,效率真正的成功是来自于精益求精的细节管理■★★■◆。

　　星聚会现在的扩张速度和茶饮行业比起来还是慢的,这两年我们也储备好了人才,保障现有规模的扩张。

　　便利店里大部分设备都由第三方提供,员工数目不变,但却能把周边3公里的生活元素基本覆盖掉,引爆点就是效率至上的便利。

　　星哥:我们3年内有3个战略目标要实现。一是做到国内2000家店,二是出海10个国家并开设300家门店,三是把超级零售做到10个亿以上。

　　所以我们并不会因为做了倾斜,就慢慢变成老年KTV◆■■,我们的主要人群还是18-40岁的青年★◆◆★■。

　　很多人会被短期利益所吸引,就像刚刚说的,为什么要做盖浇饭、米线?你觉得我满足了更多消费者,但长期看你已经失去了初心■■,永远也不可能做出最好吃的牛肉面■★■■,因为你的精力被分散了■◆★。

　　我们取得的成绩和未来相比还微不足道,如果以世界第一的标准来衡量当下■◆,还有很多事情要做,所以我要朝着更大的目标去努力,永不满足。

　　会上,星聚会官宣了对第32届东方风云榜音乐盛典的冠名★■,通过跟华语乐坛极具影响力和权威性的音乐榜单深度合作■◆■◆,一方面把真实消费场景的点播数据作为共创音乐排行榜的重要参考■■★◆★,另一方面通过星聚会的场景和技术发掘和助力平民歌手人才。

　　第二,需要有一种崇高的使命感★◆■★★,或是说社会责任感。大众可能会认为你谈这些都是虚的,肯定就是为了赚钱,但我非常相信企业做大了就是要肩负起一定的社会责任。

　　同样的◆■★★■■,如果我们走商K路线,就不可能再精耕细作搞好量贩,也不会有星聚会这个品牌。

　　星哥和团队在发布会上宣布了未来三年的三大战略目标:一是做到国内2000家店,二是出海10个国家并开设300家门店★■◆,助力东方音乐和文化走向世界◆★◆■■■,三是把超级零售做到10亿以上。

　　留人要通过绩效表现考量。大锅饭的管理方式一定留不下优秀人才■◆,即使有也会被慢慢同化。我们要养成多劳多得★★、少劳少得,不劳者出局的留人体系,核心就在于建立一个好的绩效考核标准。

　　日本711的业态比中国还要丰富,可以打印■★★★、买报纸杂志,也可以解决早餐■★■◆★、中餐、咖啡,还可以邮寄,这么多的功能集合在一个店里却能成功,是一种创新◆◆★◆◆,但本质上还是遵循了不增加难度和管理成本的规律。

　　为什么很多中餐做不大?因为它对人的要求太高,厨师的心情好坏都会影响菜品味道。依靠私教的大型健身房也容易倒闭,因为私教有可能三个月◆★■、半年就会更换。这些严重依赖人的业态是难以长久的。

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　　当我们有2000家或更多门店时,也有可能会换名字,只保留星聚会。比如现在星巴克名字后也没有出现咖啡,肯德基也没有加上汉堡或薯条,照样可以做得很好。毕竟品牌足够大的时候★◆,是不需要被行业定义的。

　　企业家这时要做的事情就是在变化中调整好心态◆■◆◆■◆、节奏和管理方式◆◆★,能够比别人优秀一些、努力一些、战略更前瞻一些,那我相信结果不会差的。

　　即使大部分人都对接下来的经济持悲观态度◆■★■◆■,但我还是比较乐观■★★。有时候危机反而是好事,在危机中才有机会。

　　还有些茶饮品牌会加一些别的品类,表面上逻辑是通的,实际上并没有根据自身的引爆点来做精做深,反而增加了成本和管理难度。

　　举个例子,有些KTV的卖点是卤肉饭很好吃,可我觉得应该去掉,因为坪效太低了。做卤肉饭需要厨房、人员◆★★■◆,产出也很有限。而且唱歌的顾客一般都是吃完正餐才去,最多点一些小吃,现在半成品、预制菜都这么发达,完全没必要配置厨房◆■。

　　这个底层逻辑让我坚持了这么多年,包括前面提到降低对人的依赖★■◆、不胡乱做会增加成本和管理难度的创新等等,这些都是星聚会实现零亏损倒闭的根本◆◆。

　　浪潮新消费:牛肉面这个例子套到KTV上■■◆,有哪些看似是需求但其实不该做的◆★■★?

　　连锁品牌比拼的核心在于产品、环境及服务的优秀程度◆★◆★◆,只有口碑好才有后续的复购和转介绍,门店才能持续经营。

　　然后我们用了4年时间做1-2的阶段◆★,不断进行标准化◆■★■■■、流程化★■◆■★、体系化、制度化,这样即便以后开出更多家店■■■★★★,都能保证团队不走样■■★■。

　　也是因为当时的选择,星聚会在特殊时期0关店,且90%的店都盈利◆◆,剩下10%在特殊状况结束后也马上盈利了。

　　育人是最核心的。它有三个维度,传、帮★■■★、带。传是传授知识,帮是帮扶◆★■◆,带是老带新■★■,也叫师徒制。这三个维度是最复杂的,只有做好传帮带才能真正育人。

　　首先■◆◆■★,KTV的本质不是唱歌,而是社交■◆,但“电话亭”只能容纳一两个人■★★■,恰恰没有社交功能,纯粹为了唱歌的话有唱吧、全民K歌这些软件。

　　你问的这个问题关键还是在一号位的定力和坚持。老板应该知道两条线,一条业务线%的企业家更关注业务,不关注人才。

　　马斯克提出“第一性原理”我非常认同,很多事物只看表面的话其实抓不到重点。《教父》里也有一句经典台词:花半秒钟就看透事物本质的人◆■,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。

　　当然这确实会让竞争环境越来越恶化,但大浪淘沙后★◆★■◆◆,能留下的企业就是王者。有竞争是一件好事,这代表企业永远都要保持居安思危的态度,美团也是经历了激烈战争后才成为万亿规模的大公司。

　　星聚会提出全球战略,首先,对团队来说就是一种磨炼。其次■◆■,如果没有全球性的战略,不能算是一个优秀的品牌。伟大的品牌都是要出海的,从欧洲到美国,再到日本,别人能成我们也能成。

　　KTV行业也有很多伪装成需求的陷阱,有些人做KTV火锅或者加卤肉饭,有些人经不住诱惑做商K,星聚会早期也尝试过做奶茶■◆★、咖啡◆★■★★■、live house,但最终都被验证不成立◆■★★◆■。

　　星哥:产品不创新就一定会被淘汰,一旦产品创新,行业也可以焕发第二春。最典型的案例就是手机,摩托罗拉◆◆■◆★、诺基亚都消失了,但苹果做得很好。

　　星哥:我初步是同意的◆■,也不能说不培养,只是筛选比培养更重要,底层逻辑就是你很难改变别人★■■。

　　浪潮新消费:星聚会这几年的扩张速度比之前快了一个量级◆★★◆■■,但过去很多行业在这方面也有很多教训,不少企业被规模的膨胀反噬★◆★■■,你们是怎么思考这个问题的★★?星聚会的组织能力、人才体系是如何跟上的?

　　浪潮新消费:在开放加盟之前的那段时间,你们的主要精力应该都在新模式的摸索验证、单店模型的打磨、系统的搭建上◆■◆■,这个过程费时费力、不声不响◆◆■,当时有没有过一些痛苦或面临的时刻■◆?

　　■◆“没有战略定力就容易走偏,步伐一定会乱■◆◆。就像你想做出最好吃的牛肉面,但有顾客说没有米线◆★■★◆■,你就增加米线,说没有盖浇饭★◆■■■,你又新增盖浇饭……你觉得满足了更多消费者★■◆★,但长期看已经失去了初心,永远不可能做出最好吃的牛肉面★■◆★★。”

　　人才的培养周期很慢,而大部分人又不愿意投资长期的东西★★★■。但企业的核心就在于团队,团队足够强大■◆■■,就不会惧怕企业未来没有发展■◆,短期内的问题和速度都不需要担心。

　　第三■■,要关注加盟品牌的组织布局。比如督导体系、培训体系的人员数量,如果只有招商团队,却没有培育团队,那问题就很大。可以说◆★◆,是总部的能力和团队决定了品牌未来的路◆◆◆。

　　很多人觉得这些业态的融合就是星聚会的全部★★◆★◆■,其实远没有那么简单。就像星哥说的★■■,虽然线下连锁品牌没有绝对的护城河◆■★■,星聚会的模式其他人也能做★■,但这么多年对细节的感知■★◆、对系统的理解■■■★★、人才体系的积累■◆■,决定了大家在执行深度上的差距。

　　我并不认为KTV行业会没落,只是原来的产品太无聊了◆★★■,消费者才不愿意去★◆■■■。如果产品做得非常好玩、有趣,能够拉近人与人之间的距离★■◆■★,有效提升情感,那消费者就一定会回来。

　　浪潮新消费◆■★◆■★:你所认可的丛林法则★◆◆,和今天社会上的风潮好像不太一样,很多年轻人理想中的所谓“神仙公司■◆”的管理方式,你觉得现实吗★■■?

　　星哥:首先■★★◆,我是喜欢创业的类型■■,但又不是极度偏向◆◆★■◆★。有的人就是喜欢工作或创业■◆■★★,认为创业的感觉比在家里享受生活更刺激;但有人真的不适合创业,没有基因◆★■,所以心力也不够★◆,就会一直害怕、退缩。

　　浪潮新消费◆◆★◆■■:星聚会2011年成立,从外部视角来看,这14年的发展并不是线性的◆■★★★,尤其最近几年爆发非常猛◆★■◆■。在早期的蛰伏和探索阶段,你花了多长时间■◆★◆■■、交了哪些学费才算入了门?

　　星哥:我们绝不是因为增加了这些东西才成功,而是星聚会原本就已经能做到90分◆★■★,加了这些东西后变成95分或者100分,这就是企业之间竞争差的5%-12%。

　　我一直认为伟大的品牌可以改变消费习惯■◆◆。泡泡玛特为什么牛■★◆★?就是改变了消费习惯,以前甚至都没有潮玩的概念★◆,更别提盲盒产品◆◆,但泡泡玛特创造了一个新赛道◆★◆■★★,不仅影响中国★◆◆■★,还影响到全球。它的确是一个以前没有出现过的伟大品牌★★■■★。

　　经济形势在变、社会环境在变■◆◆■、消费习惯在变、竞争对手在变,你如果不变就一定会被社会淘汰,人是这样■★、企业也是这样■◆★■。

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　　星哥并不担心KTV行业会不会没落★■,因为星聚会最终要做的是社交空间★■★★★,“只要消费者还需要线下聚会娱乐的场景■◆◆■,不管是KTV■◆★■■,还是喝酒蹦迪◆★◆■■★、玩桌游,星聚会都有未来◆■■■◆。”

　　最近,浪潮新消费在上海星聚会大厦和创始人星哥进行了一场深度对话◆◆★★★◆,从行业的判断、需求的理解,到星聚会的创新◆★■★■、组织的成长◆◆★,我们发现没有随随便便的成功,每一场爆发背后都是长期的蛰伏和无数的坑。

　　第二,无法控制设备损坏,有人心情不好时很容易砸坏设备★■◆◆◆◆。这两个问题就会导致顾客的体验感非常差◆■■★,甚至不如在车上、家里唱歌。

　　虽然任何一个县城都有KTV,但基本都很老旧★★,很容易被降维打击,星聚会可以从产品力上碾压所有竞争对手。对于消费力强一点的乡镇★★■■★,未来我们还会打造投资额在180万左右的版本。

　　所以我们还有10倍的增长空间,基于下沉市场的可能性,未来星聚会在中国做5000家甚至8000家店都完全有可能◆◆◆。

　　星哥◆■★★◆★:mini K歌房有过一段时间的热度■★■◆◆★,也得到了一些投资,但当时我就断定两年之内必定会倒闭★■◆◆★。

　　星哥◆■:有◆■◆★★■,系统的搭建非常复杂。我们中间也更换过团队,从面试到最终结果呈现是一个很长的阶段,后来毫无成果,就白白浪费了金钱和时间◆◆★★。

　　而且在日本KTV这个行业没有消失,还发展得很有活力,那在中国也会有一定的发展前景。即使大家都觉得这个行业已经没落了,我也要坚持下去◆★■★。我以打造社交空间为出发点■★■★,用新的概念坚持★★,就有希望笑到最后◆■◆◆★。

　　所以关键并不在于KTV本身的行业有没有未来◆◆■◆◆★,而是在于KTV所营造的场景和产品能不能吸引人。

　　浪潮新消费:星聚会80%客群来自35岁以下用户◆◆,年轻人的占比还是比较高。但很多传统KTV一旦往中老年倾斜,70%的用户都变成了老年人,为什么星聚会没有这种问题◆■?

　　浪潮新消费:至少从外部看,你们花了很短的时间就把加盟系统变得很成熟。连锁经营■◆◆、加盟管理是块硬骨头,运营系统、培训系统■★★◆★、督导系统◆■■,全是对细节的理解和苦活累活,很多业内的人做了几十年也干不好★★★,你们是怎么干好的?

　　星哥:一定是逆势,毕竟教育消费者是最难的事情■★■★◆。因为难所以很多人就放弃了,但如果坚持住■★■■◆★,时间拉长后可能就会有结果。

　　比如很多KTV品牌做了火锅,但试想一下■◆■◆★◆,要吃火锅你会去专业的火锅店还是到KTV的火锅店,90%的人一定是找专业的火锅店。

　　我线年以后,过程中确实交过很多学费、遇到过很多困难■■★◆。个别门店没有达到预期时★◆★■★◆,我也焦虑过,遇到过谈好投资但后来撤资的情况★◆■★◆◆,也有很多供应商被查出偷工减料等等,所有可能发生的问题都发生过。

　　第一■◆■★◆,无法及时清理垃圾◆■,我真的去看过,奶茶★★、水倒在唱歌台和地面◆■,环境一塌糊涂;

　　还有我印象特别深的一个案例■★★◆◆,当年经济型酒店出来,打败星级酒店的原因就是把浴缸去掉了◆■。浴缸当然有人用◆★★★◆■,但频率肯定没那么高,为了极个别用户的需求却增加了不少成本。

　　互联网公司肯定要快速扩张■★◆★,毕竟需要规模效应。对于服务行业而言,做直营品牌就很难快,但做加盟◆◆★,特别是奶茶咖啡行业,因为有资本和团队赋能,所以相对可以快起来。

　　所有高管或中层的汇报都会有两个特点:第一,报喜不报忧;第二,即便有忧,也会着重讲客观原因,比如归咎于经济下行、整个购物中心人气下滑★◆★、今天因为修路、明天又因为停车场封了等等,谁也不想承认自己无能★◆。

　　浪潮新消费:现在老年客群很多,传统KTV会去迎合中老年的需求,还有前几年出现mini K歌房、线上移动K歌,大家本质上也是根据自己看到的世界做选择,你怎么看待这些不同方向?

　　浪潮新消费:归根结底是你对这件事情有清晰的预期,过程中也不断有新的进度在涌现。

　　很多人问我关于创业的问题◆★★◆,我基本上不会给一个模糊的答案◆★★■★,一定是一针见血,告诉你该不该做。任何一个问题◆◆■◆★★,不同人有不同的角度,你很难去评论,不过事实会证明一切◆■。

　　人性是最复杂的,员工刚入职时可能会拼命干,但当他的财富和权利积累到一定的程度时■◆,可能就失去了曾经的斗志和动力,这也会影响整个团队◆■。所以管理者要给员工制定更高的目标,努力调动每个人的积极性★◆■★★。

　　我相信当我们扩张到2000家、3000家店时,“星聚会等于聚会”的品牌观念会更进一步占据消费者心智,我们不怕别人模仿学习,因为模仿的是当下★■★,而星聚会永远在向前◆★◆★★■。

　　2011到2018年的经营,被我分为0-1和1-2两个阶段■■★◆。开了3家店,算是0-1的过程,在这期间我反复打磨产品★■★■◆、商业模式和盈利模式。

　　浪潮新消费:星聚会在KTV业态里增加了桌游■◆、蹦迪等活动◆◆■■,看起来壁垒并没有那么高■★◆,但别的品牌加入后好像并没什么效果■■◆,业态融合看起来简单,但背后的不简单在哪里?

　　第二,做加盟或者投资加盟品牌,最简单的方法就是看数据。多看几家品牌的创立时间和运营指标,数据不会骗人★◆。比如时间短的品牌一般还处在实验期★★★◆,哪怕现在生意很好,风险也很大。

　　其实我们已经在下沉市场开了很多店,围绕下沉市场的需求◆★★■,已经打磨出了成功模式★■■■◆。门店500平方含15个包厢,投资控制在260-270万左右,这是一种很有竞争力的产品。

　　星哥:每个地区的情况都不一样★■◆,就中国来讲◆★★■■,所谓神仙公司在以前或许还有存在的可能★★★,但现在已经完全没有成长的土壤了★★。大家都在拼的情况下,你工作时间短★★,怎么可能会赢★■■◆★■。

　　孙正义在美国留学时赚了200万美金■★◆◆★★,但他回到日本后并不急着创业,而是用10个月的时间考察。